Le “mur” qui se dresse devant les entreprises : Scope 3, biodiversité et résilience des chaînes de valeur
En 2026, de nombreuses entreprises ont le sentiment de faire face à une montagne. Une montagne réglementaire, opérationnelle et stratégique à la fois. Scope 3, biodiversité, chaîne de valeur étendue, dépendances environnementales : les sujets s’accumulent, souvent sans ordre apparent, et donnent l’impression d’un défi hors de portée, en particulier pour les PME.
Ce ressenti n’est pas isolé. Il reflète une évolution profonde des attentes en matière de durabilité. Pendant longtemps, les efforts se sont concentrés sur les émissions directes et sur des périmètres maîtrisables. Aujourd’hui, l’attention se déplace vers ce qui se passe au-delà des frontières de l’entreprise, là où les impacts sont les plus importants mais aussi les plus difficiles à piloter.
Le Scope 3 cristallise cette difficulté. Il met en lumière des émissions et des impacts qui dépendent de fournisseurs, de pratiques agricoles ou industrielles, de conditions locales parfois éloignées, et de chaînes logistiques complexes. Pour beaucoup d’organisations, notamment les PME, la question n’est plus de savoir si ces enjeux existent, mais comment les aborder sans se perdre dans une complexité excessive.
Du Scope 3 théorique à l’insetting : un changement de regard
Face à cette “montagne”, un changement de stratégie s’opère progressivement. De plus en plus d’entreprises s’éloignent d’une approche purement théorique du Scope 3, centrée sur des estimations globales d’émissions, pour se tourner vers des démarches plus ancrées dans la réalité de leur chaîne de valeur. C’est dans ce contexte que l’insetting gagne en visibilité.
L’insetting peut être compris comme une approche opérationnelle du Scope 3. Contrairement à la compensation carbone classique, qui consiste à financer des projets externes souvent éloignés de l’activité de l’entreprise, l’insetting vise à agir directement au sein de sa propre chaîne d’approvisionnement. L’objectif n’est pas seulement de “compenser” des émissions, mais de réduire les impacts et les risques là où ils se produisent réellement.
Concrètement, cela signifie soutenir ou accompagner des pratiques plus durables chez des fournisseurs clés, améliorer des modes de production agricoles ou industriels, restaurer des sols dégradés, préserver la biodiversité dans des zones de production stratégiques, ou encore renforcer la résilience des écosystèmes dont dépend l’activité. Ces actions sont directement liées aux flux de matières, aux territoires et aux relations économiques de l’entreprise.
Ce changement de regard est loin d’être anodin. Il traduit une prise de conscience croissante : le Scope 3 n’est pas seulement un sujet de comptabilité carbone ou de reporting, mais un levier de transformation des relations avec les fournisseurs et les territoires. En agissant à l’intérieur de la chaîne de valeur, l’entreprise cherche à sécuriser ses approvisionnements, à réduire certaines vulnérabilités environnementales et à mieux maîtriser des risques qui, à terme, deviennent aussi des risques économiques.
Pour les PME, l’insetting présente un intérêt particulier. Cette approche est souvent plus lisible et plus crédible qu’une logique de compensation distante, car elle permet de relier directement les actions environnementales à des enjeux concrets de qualité, de continuité d’activité et de maîtrise des risques. Elle offre aussi une voie plus proportionnée pour aborder le Scope 3, sans prétendre à une exhaustivité impossible, mais en se concentrant sur ce qui est réellement critique pour l’entreprise et sa chaîne de valeur.
Biodiversité et chaînes d’approvisionnement : du risque caché à l’enjeu stratégique
Dans ce mouvement, la biodiversité occupe une place centrale. Longtemps reléguée à un sujet environnemental secondaire, elle apparaît désormais comme un facteur clé de stabilité des chaînes de valeur. La dégradation des écosystèmes n’est plus une abstraction : elle affecte directement la disponibilité des matières premières, la fiabilité des fournisseurs et la capacité des entreprises à honorer leurs engagements.
Pour une PME intégrée dans une chaîne d’approvisionnement internationale, ces impacts se traduisent par des vulnérabilités très concrètes. Une dépendance à une ressource naturelle fragilisée, une zone géographique exposée à des aléas climatiques ou une perte de biodiversité affectant la productivité peuvent rapidement devenir des risques business majeurs.
C’est dans ce contexte que la biodiversité cesse d’être uniquement perçue comme une contrainte réglementaire pour devenir à la fois un risque à maîtriser et une opportunité de différenciation. Les entreprises capables d’identifier ces dépendances et d’agir de manière ciblée renforcent non seulement leur crédibilité environnementale, mais aussi la résilience de leur chaîne de valeur.
Une pression réglementaire réelle, mais différenciée pour les PME
Cette évolution s’inscrit dans un cadre réglementaire européen de plus en plus structurant. La CSRD et les ESRS imposent une vision élargie des impacts, risques et opportunités liés à la chaîne de valeur, y compris sur le climat et la biodiversité. Pour les grandes entreprises, le Scope 3 devient un élément incontournable du reporting et de la stratégie.
Pour les PME, la situation est plus nuancée. Les standards volontaires VSME publiés par l’EFRAG ne fixent pas d’exigence formelle de calcul du Scope 3. Cela ne signifie pas pour autant que le sujet peut être ignoré. Les attentes se déplacent, souvent via les clients, les partenaires ou les donneurs d’ordre soumis à la CSRD, qui cherchent à comprendre les risques présents dans leur propre chaîne de valeur.
En 2026, les PME se retrouvent donc dans une position intermédiaire. Elles ne sont pas contraintes de produire un reporting exhaustif, mais elles sont attendues sur leur capacité à comprendre, expliquer et structurer leurs principaux enjeux de chaîne d’approvisionnement, notamment en lien avec le Scope 3 et la biodiversité.
Conclusion : transformer la “montagne” en trajectoire maîtrisée
En 2026, le Scope 3, la biodiversité et la résilience des chaînes d’approvisionnement ne sont plus des sujets périphériques ni réservés aux grandes entreprises. Ils constituent une nouvelle ligne de crête pour les organisations européennes, y compris les PME, prises entre des attentes réglementaires croissantes et des réalités opérationnelles parfois contraignantes.
Face à cette montagne, la tentation est grande de considérer ces enjeux comme trop complexes ou hors de portée. Pourtant, l’expérience montre que la difficulté ne vient pas tant du volume des exigences que de l’absence de cadre clair pour les aborder. Le Scope 3 devient problématique lorsqu’il est traité comme un exercice purement théorique ou comme une obligation de calcul exhaustif. Il devient au contraire un levier stratégique lorsqu’il est utilisé pour comprendre les dépendances clés de la chaîne de valeur et anticiper les risques réels.
Les évolutions récentes, qu’il s’agisse des attentes portées par la CSRD et les ESRS ou de la convergence progressive avec les systèmes de management environnemental, invitent à changer de regard. En 2026, ce qui est attendu des PME n’est pas la perfection ni l’exhaustivité, mais la capacité à démontrer une lecture structurée de leurs enjeux amont et aval, ainsi qu’une cohérence entre les risques identifiés et les actions engagées.
Dans ce contexte, des approches comme l’insetting ou l’intégration progressive des enjeux de biodiversité dans la réflexion sur la chaîne d’approvisionnement prennent tout leur sens. Elles permettent de relier les impacts environnementaux à la réalité économique de l’entreprise, de renforcer la résilience des activités et de construire une crédibilité durable auprès des clients et partenaires.
La montagne est bien là, mais elle n’impose pas une ascension brutale. Pour les PME, le véritable enjeu consiste à transformer cette accumulation d’exigences en une trajectoire lisible, proportionnée et maîtrisée. C’est cette capacité à structurer l’essentiel, à prioriser et à relier les enjeux environnementaux à la gouvernance et aux décisions opérationnelles qui fera la différence dans les années à venir.
Article publié par Eco Fluent Solutions, cabinet spécialisé en systèmes de management ISO et gouvernance de la durabilité.
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